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Gestion du savoir - Knowledge Management
Le savoir: Ressource obsolète clé du 21e siècle.*
On veut de + en + de têtes, pas des gros bras!
En ce début du 21e siècle, moins du quart de la
population active sont des travailleurs manuels et 15 % travaillent
dans le secteur manufacturier. Les travailleurs non manuels sont
maintenant majoritaires et se concentrent dans les services. Mais
dans l'ensemble des pays industrialisés, seul les travailleurs
du savoir qui composent le tiers de la main-d'oeuvre active connaissent
une croissance.
Définition de travailleur du savoir
Selon l'Office de la langue française (OLF) du Québec, un travailleur du savoir
est une « personne spécialisée dans la recherche,
l'analyse, la gestion et la diffusion de l'information pertinente
à la prise de décision ou à la gestion des
connaissances et qui utilise des systèmes informatiques
développés à ces fins.». Majoritaire
au troisième millénaire, il se classe dans la catégorie
des travailleurs du secteur quaternaire.
Information, connaissance et savoir
L'information est linéaire et statique et elle provient
des documents écrits ou numériques (bases de données
ou livres). Elle doit être contextualisée pour en
connaître le sens. Un humain doit faire interagir l'information
et la pondérer pour lui donner un sens et prendre une décision.
L'appropriation contextualisée de l'information devient
de la connaissance et l'utilisation pertinente de la connaissance
devient du savoir nous permettant d'induire, de déduire,
de prévoir ou de
conclure, d'être actif ou attentif et enfin de savoir être.
Déplacement futur de la prise de décision
Bientôt, de plus en plus de connaissances seront produites
par des logiciels comme les agents intelligents ou par des réseaux
de neurones. Mais les travailleurs du savoir demeureront les producteurs
et les intégrateurs du savoir. Présentement, les
professionnels (médecins, avocats, ingénieurs, informaticiens,
comptables) prennent les décisions les décisions
liées à leur domaine. Mais de plus en plus de décisions
impliquent plusieurs domaines et devront être prise par
les travailleurs du savoir.
De l'école à la terre, à l'usine, au
bureau et à l'ordinateur personnel à la maison
Il y a 40 ans, deux économistes américains utilisaient
pour la première fois les termes travailleurs et industrie
du savoir. Cette société du savoir changera complètement
la structure sociale de la planète en ce début du
21e siècle. Historiquement, durant dix à vingt ans,
dans une institution d'enseignement, l'homme allait se meubler
le cerveau à crédit. Une fois sur le marché
du travail, il acquérait de l'expérience mais il
n'avait pas à retourner à l'école. Vers la
fin du 20e siècle, les premiers retours à l'école
furent constatés. Au 21 siècle, l'école sera
homniprésente avant et pendant toute la période
productive de la vie du citoyen. Dans la société
du savoir, la quête de nouvelles connaissances exige l'habitude
quotidienne d'une formation continue obligatoire. Lire les journaux,
les revues et les abonnements à des bulletins de nouvelles
spécialisée, regarder les émissions de télé
liées au travail et écouter la radio, assister à
des séminaires, des colloques, des foires et des expositions
deviendront des activités qui accapareront de plus en plus
de temps de travail.
Deviendrons-nous tous des travailleurs autonomes?
Mais tout ce temps consacré quotidiennement à la
mise à jour des connaissances ne peut pas être rémunéré
par un seul employeur et ne pourra pas être facturé
à un seul client. Très peu d'employeur auront les
moyens de se payer l'exclusivité de la capitalisation du
savoir de tous leurs employés. Une organisation peut difficilement
exiger l'exclusivité du savoir d'un individu. En tout temps,
ce travailleur peut vendre son savoir à un concurrent.
L'avenir nous dira sans doute comment les organisations vont s'adapter
à ce nouveau mode de fonctionnement.
Organisation apprenante
Pour qu'une entreprise détienne un avantage compétitif
et se qualifie d'entreprise apprenante, elle doit implanter un
processus continu de transformation de l'information en savoir
collectif en quatre étapes:
*Ce texte est
inspiré des articles suivants:
François Dubeau, analyste-conseil en veille stratégique,
CEFRIO
Bulletin du 16 nov. 2001, LE TRAVAILLEUR DES TEMPS MODERNES :
L'HOMME DE SAVOIR
« Knowledge workers are the new capitalists
», The Economist, eBusiness Forum, 1ier novembre 2001,
Isabelle Poulin, documentaliste, responsable du service SISTech,
CEFRIO,
Bulletin SISTech, 28 septembre 2001, UN TRAVAILLEUR DU SAVOIR
PEUT APPRENDRE MIEUX ET PLUS VITE QUE SES COMPÉTITEURS
PLUS DU TIERS DES ORGANISATIONS N'ONT PAS
UNE CULTURE
FAVORISANT LE PARTAGE D'INFORMATION
Selon un sondage en ligne réalisé par KM magazine
et par la firme IDC, la rétention d'expertise est la principale
raison pour laquelle les organisations adoptent une initiative
de gestion des connaissances et le manque de temps des employés
est le plus grand frein au développement de telles initiatives.
CEFRIO
Une communauté de pratique
Définition
Une communauté de pratique est en fait un groupe organisé
de personnes échangeant sur un sujet, un domaine de connaissance
particulier. Elle vise à capturer le savoir tacite ou expérientiel
par l'utilisation d'un forum virtuel commun de collaboration.
Elles répondent au besoin en gestion des
connaissances de faire sortir, de partager, de conserver et d'utiliser
adéquatement cette partie intangible du savoir. L'enjeu
en matière de gestion des connaissances est de taille puisque
ce savoir correspond à 70 % de l'avoir intellectuel des
organisations. L'autre 30 %, que l'on nomme le savoir explicite,est
déjà répertorié en matière
de processus, de pratiques de gestion, d'information sur les clients.
Groupe conseil
Une communauté de pratique est plus qu'une équipe
de projet, elle est un groupe de travail qui transcende les directions,
les projets et la distance géographique. Elle anéantit
les silos fonctionnels souvent présents dans les organisations
et crée des liens transversaux entre les diverses directions.
Ses effets se situent non seulement au niveau de l'organisation
mais également au niveau des individus. En effet, d'un
point de vue organisationnel, cette interaction, cette libre circulation
du
savoir crée un nouveau savoir collectif qui en fin de compte
mène à l'innovation, alors qu'au niveau des individus,
ce partage du savoir mène au perfectionnement et à
l'accroissement personnels.
Origine
Les communautés de pratique sont nées des recherches
de Lave et Wenger's, deux chercheurs américains, qui en
1991 dans leur « theory of Communities of Practice »
définissaient une nouvelle
approche de partage des connaissances. Au fil des ans, les communautés
de pratique ont évolué pour devenir de véritables
instruments au service de la gestion des connaissances. Elles
permettent de capturer, de partager et d'appliquer les actifs
de savoir des organisations. Elles sont, selon plusieurs consultants,
l'assise de toutes stratégies en gestion des connaissances.
D'ailleurs, Bill Ives, directeur exécutif chez la firme
de consultation Accenture, affirmait dans un récent article
de la revue Knowledge Management Magazine : « les communautés
de pratique et la gestion des connaissances vont main dans la
main ».
Source: LE LIEN ENTRE LES COMMUNAUTÉS
DE PRATIQUE ET LA GESTION DES CONNAISSANCES Bulletin SISTech,
5 octobre 2001, © CEFRIO
(1) Projet sous la direction de Marcel Gilbert, directeur
développement de projets, CEFRIO, marcel.gilbert@cefrio.qc.ca
Rédacteur : François Dubeau, analyste-conseil en
veille stratégique, CEFRIO
Sources :
Philip J. Gill, Something in Common, Knowledge Management Magazine
http://www.destinationcrm.com/km/dcrm_km_article.asp?id=982
Modes de travail et de collaboration à l'ère d'Internet,
description du projet
http://www.cefrio.qc.ca/projets/proj_30.cfm
2,5 millions $ en recherche action, Le CEFRIO lance trois projets
majeurs
http://www.cefrio.qc.ca/Communiques/commun_29.cfm
L'APPORT HUMAIN :
L'ÉLÉMENT CLÉ D'UNE VÉRITABLE STRATÉGIE
DE GESTION DE L'INFORMATION
Rédactrice : Catherine Lamy,
analyste conseil en veille stratégique, Bulletin Systech du 2 mai 2001
Source : Thomas Davenport, The National Post, 15 mai 2001
On n'a jamais tant parlé d'information, ou plutôt de technologies de l'information (TI). La puissance novatrice des technologies et leurs développements spectaculaires ont en effet occulté une question pourtant fondamentale : que faire de toutes ces données et surtout, comment les transformer en savoirs et en connaissances véritablement utiles pour l'entreprise.
Selon Thomas Davenport, l'auteur de l'article, l'« obsession
technologique » a ainsi distrait les dirigeants qui, trop
occupés à implanter des systèmes de plus
en plus performants, ont négligé de s'interroger
sur le fait que cette « quincaillerie » réponde
ou non aux besoins de l'organisation.
Et pourtant, aucun économiste n'a pu jusqu'à présent
établir une corrélation entre des investissements
technologiques massifs et les bénéfices financiers
qui en résultent. Et pourtant, des
sondages auprès de gestionnaires indiquent que ceux-ci
ont l'impression que l'information à laquelle ils ont accès
aujourd'hui, une fois ces technologies coûteuses en opération,
n'est pas de qualité supérieure à celle qu'ils
recevaient avant leur implantation.
Au-delà de la gestion de données « insignifiantes
» en elles-mêmes pour l'entreprise, comment donc instaurer
un système de gestion de l'information qui, lui, fera sens?
La réponse de Davenport : en réhabilitant l'intervention
humaine qui, en fait, est l'élément clé de
la création d'un bon environnement
informationnel. Il faut tenter de comprendre comment l'information
circule dans l'entreprise, cerner les besoins informationnels
précis de ses différents membres et mettre au jour
ce qui motive ceux-ci à partager, ou au contraire à
garder pour eux, l'information dont ils disposent. Les développements
de la gestion des connaissances (« knowledge management
»), dont Davenport est d'ailleurs l'un des pionniers, s'inscrivent
on le voit de façon directe dans cette lignée.
D'un point de vue plus pratique, l'auteur présente les composantes qui peuvent intervenir lors de l'élaboration d'un plan de gestion de l'information :
- L'utilisation d'une « carte informationnelle » (« information map »), un outil simple et peu coûteux, qui indique aux membres de l'organisation où trouver chaque type d'information. Si cette cartographie paraît nécessiter beaucoup de travail, la recherche d'informations non répertoriées par les employés en exige par contre encore davantage.
- Le recours aux bibliothécaires dont les compétences en recherche, analyse et synthèse de l'information et l'expertise dans la compréhension des besoins informationnels des usagers, en font des spécialistes tout désignés pour contribuer à un tel projet.
- L'adoption de la forme journalistique - communiqués clairs et relativement brefs - ou de la forme narrative - la preuve étant faite depuis longtemps que les gens aiment bien se faire raconter des histoires - dans la transmission d'informations corporatives.
- L'utilisation de l'« ethnographie informationnelle », basée sur l'observation des membres de l'entreprise, dans le but de dégager comment, et à quels escients, ils utilisent l'information.
La technologie peut intervenir, et avec grand succès, dans le processus de gestion de l'information - et notamment dans sa transmission et sa conservation - mais elle ne peut cependant suffire à la tâche. Il en revient toujours à l'humain, et c'est tout à fait réjouissant, d'avoir le dernier mot.
Pratiques, analyse, enjeux et prospective
Etude - RH Info - Mai 2001 - 100 pages
Sommaire de l'étude
L'économie du savoir est aujourd'hui une clé de développement pour l'entreprise. Le " Knowledge Management " (KM) est une démarche de gestion et de management des connaissances qui permet à une entreprise de structurer son activité et sa stratégie en tenant compte :
De la maîtrise de ses expertises et de ses savoir-faire
De la capitalisation des expériences et des potentiels
De la gestion et de l'ouverture des compétences individuelles
et collectives
De la culture de sa mémoire et de l'histoire
Du rôle croissant des NTIC
De l'organisation d'un système de renseignement interne
et externe
RHinfo propose une étude approfondie dont l'objectif est de constituer un véritable support d'orientation et de décision pour les entreprises impliquées dans un projet de KM, ou les organisations pour lesquelles cette démarche s'inscrit dans une réflexion stratégique.
Nous avons contacté par approche directe 140 entreprises
représentatives en France, afin de réaliser une
Monographie complète sur ce sujet et faire l'état
des lieux des pratiques en cours.
Nous appuyant sur deux axes fondamentaux résultant de la
Monographie, nous avons ensuite travaillé directement avec
les entreprises présentant les démarches les plus
intéressantes (Benchmark) eu égard à la matière
de notre étude, pour identifier et analyser les facteurs
conditionnant la démarche de KM. Nous vous proposons enfin
une analyse prospective établie sous un angle stratégique,
qui vous permettra de vous orienter dans votre propre démarche
et d'ouvrir quelques perspectives d'avenir.
Tous droits de traduction, de reproduction et d'adaptation interdits sans l'autorisation écrite de Michel Laflamme